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【转】学校绩效管理面临的挑战与优化
录入者:admin | 时间:2017-09-13 16:06:27 | 作者: | 来源: | 浏览:257

学校绩效管理面临的挑战与优化

作者:王静

绩效管理是当代教育管理的热点问题之一。但目前,在基础教育领域的绩效管理中绩效计划与实施的研究仍处于起步阶段。本文通过理论思辨,结合目前我国义务教育学校推进绩效管理工作中存在的误区,寻求教育本源属性与绩效管理的追求这两个维度张力之间的平衡点。最终树立以人为本的教育价值观,从追逐教育效率的单一目标中解脱,在教育公平理念的指导下回归教育的本质。

关键词

基础教育 绩效管理 绩效实施 优化

教育是一项能够带来长远效益的事业,相应的投入也应该是长期的。但当今经济全球化形势下,世界各国投入教育事业的目的也趋向于从中获得较快的回报,侧重点并未放在促进受教育者综合素质的全面提升上。知识性产业作为最重要的经济形式获得了较快的发展,也成为各国政府竭力发展的重点产业,其中一个共同的表现是重建教育事业,促进教育绩效的提升。义务教育从根本上影响到国家教育事业的健康发展,想要推动义务教育的长期稳健发展,就必须加强义务教育阶段的学校绩效管理,一方面积极提高教育效率,另一方面从教育的本质出发,满足受教育者精神方面的需要[1]。管理领域的不断发展和完善,推动和促进了绩效管理的改革,并且逐渐蔓延到了教育领域,尤其是义务教育阶段的绩效管理,成为越来越多有识之士热切关注的问题。应该说,在当今市场竞争机制下,以往的教育管理方式已经远远落后于时代的发展和需要,无法促进教育质量的进一步提高和教育资源的进一步优化。在这种背景下,义务教育绩效管理想要顺利开展,必须在锁定组织和个人发展目标的基础上,确定具体的教育绩效指标,及时测评绩效完成状况,对不足之处加以改善,而且需要相关部门的通力协作和配合[2]。

一、教育绩效管理面临的挑战

当今社会有一个独特的现象,人们一方面公认教育是重要的,同时却又批判教育的效率,并且认为兼顾教育的效率和重要性是一个实现起来难度较大的问题。教育是如此之重要,发展教育事业必须遵守教育规律,在教育的过程中须赋予教育者和受教育者充足的时间和空间,然而这样好像又会阻碍教育效率的提高[3]。相对来说,企业绩效管理开展较为顺利,教育绩效管理却难以有效开展。导致这种现象的原因较多,较为重要的原因是测评企业员工的绩效更加容易,而测评教师的绩效、确定教师绩效标准则比较困难。从我国现状来看,现行的学校教师绩效薪酬制度缺乏科学的研究,薪酬制度乃是在多方相互妥协的基础上形成的,这增加了我国学校绩效管理的难度与阻碍[4]。

1.评价学校表现的标准过于狭隘

尽管我们的初衷是期待利用绩效管理促进学校工作的规范化开展,不过也要认识到这必将经历一个较为漫长的时期和过程。特别是在初步进行教育绩效管理的学校,尤其要认清当前学校管理的现状,明确可以进行标准化管理的部分,意识到绩效标准无法完全涵盖所有的学校工作。现实情况则是,由于当前教育生产力水平有限,很多绩效任务无法实施规范化和标准化管理,大多数教育教学任务都不能作为绩效任务来考核,把这些工作发展为可以进行测量考评的绩效工作,将是一个任重而道远的艰难使命[5]。

2.对绩效管理概念的理解存在偏差

对比以往,面对市场需求和政府号召,学校管理工作发生了很多的变化。比如校长已经不再是单纯的教学岗位,而是要承担更多职责的领导岗位。岗位性质的改变促成了校长职能的变化,校长不再像一位老师,而更加像学校的“CEO”,对教师进行更加鲜明的自上而下的管理,使得学校管理工作中的管理者和被管理者之间的冲突日渐增加。另外,学校绩效管理过程中采取的激励机制未必就能取得理想的结果。卡瑞恩认为,学校激励机制主要是以奖金的形式实现的,但是此种单一的奖励很多时候会产生适得其反的作用,比如有的老师会明确拒绝到奖励少的学校和岗位工作。因此,学校绩效管理的规划与实施,必须要全面思考可能引发的结果,尽量避免消极的影响,充分发挥绩效管理的积极作用。赵忠建也认为,在学校绩效管理中,切不可单一采用奖励金钱的方式,如此很有可能导致教师逐渐失去工作带来的成就感,使得工作自身的激励价值大为减弱[6]。

3.模式、标准、机制以及管理学校绩效的方式不清晰

当前我国正在改革义务教育阶段的学校教师绩效薪酬制度,国家教育部在指导意见中给出了改革的大方向,即在教师绩效考核中优先奖励师德良好的教师,而考核指标中不能够包括升学率。这个指导意见充分重视教师的个人道德影响力,不过也提出了一个难题:师德包括了品质、德行、价值观等许多无法具象的内容,怎样对这些方面进行客观公正有效的评判?怎样进行科学的考评?而且,绩效管理要遵循“优绩优酬”的原则,并且据此来分配教师的薪酬,起到奖优汰劣的目的,促进学校以及教师工作的改善和进步。

根据上述分析可知,虽然当前大多数教育专家和学者都对原来的学校绩效管理方式持有否定的态度,但是至今却没有提出一个得到普遍认同的、优于“以标准为导向”的绩效管理方式,且有利于学校、学生和教师全面发展的更恰当的绩效管理标准。另外,关于学校绩效管理的方式方法、管理体制和标准等许多方面的研究还都停留在理论方面,有价值的实证研究少之又少,尤其是怎样更好地开展绩效反馈工作更是当前鲜少有人涉及的研究领域。在这种情况下,当前学校绩效管理工作在开展过程中出现较多问题,主要表现为过于关注考核过程和评价工作,漠视绩效考评的反馈、沟通以及确定恰当考核目标等非常重要的工作,如此使得考核工作尽管付出了很多的时间、精力和金钱,却难以取得预期的效果。

二、学校绩效管理的优化

不管是国内学者还是国外专家,有人否定学校绩效管理的重要意义,都认为学校教育质量、管理效果和绩效的提升都需要靠绩效管理来实现。学校绩效管理乃是学校管理工作发展的必然归宿,是学校管理工作规范化的客观要求。可以说,我们已经了解并深深认同学校绩效管理的价值和必要性,但是对于怎样科学而全面地推行教育绩效管理却仍有很多不解之处。要想全方位推行有效的绩效管理,真正促进教育教学质量的提高,得花费很多的时间和智慧。

1.制订切合实际的战略规划和准确、有激励性的目标

想要搞好学校建设,首先得制定符合学校实际和发展要求的任务目标、战略规划,这是所有学校科学发展的必然要求,也是学校绩效管理所提出的重任[7]。真正践行学校绩效管理,实现管理的价值,必须要制定有效的绩效目标,指导学校教育教学工作的科学开展,同时也要筛选出适合进行绩效管理的工作和任务,以及不适合进行绩效管理的工作和任务,只有这样才能保障学校绩效管理工作有序进行。由此,需要对学校各个岗位的状况做全面的分析和评价,针对具体工作制定具体的指标和要求,使得工作人员能够完成岗位基本工作的同时,又可以坚持不懈促进工作效率的不断提升。对学校岗位的评判与分析,不能仅仅囿于岗位自身,还应该重视不同岗位间的联系,关注学校、教师和学生发展之间的必然联系以及学校岗位彼此间的配合与协作,意识到正是所有的岗位共同进步,最终促成了学校教育教学的整体进步,促成了教师和学生的不断发展。应该说,绩效标准和绩效管理的制定与践行,这个过程本身便能够给予教师一定的绩效培训,对于提升和促进学校绩效具有重大且深远的影响。之所以要进行绩效管理,其中一个重要的目的就是为了促进教育教学质量的提升,因此,教育过程和结果都是非常重要的关注点,并且应更加重视教育教学的技术、程序等[8]。

2.建立与目标相配合的组织机构

制定好科学的战略规划以后,还需要把规划细化成更利于实践的具体目标和任务,另外应该具备能够推动目标和规划实施的机构。从学校内部组织架构来看,虽然也有许多职能部门,但欠缺专门服务教师的管理机构,须配备这样的新部门,以配合学校绩效管理工作的推进。究竟应该构建怎样的管理机构,要根据具体战略目标的要求来设立。战略目标不一样,相对应设立的部门就不一样,即使战略目标一致,部门的功能不一,也会对目标的完成产生一定的差异性影响。所以,推行学校绩效管理,必须要构建符合要求的组织部门。另外,绩效管理能否在学校顺利开展,很大程度上取决于学校内部的沟通和交流是否及时,由此须发展各种有利于信息交流的手段,大力宣传有利于提升绩效的方式方法,促进整体绩效的不断提升。要做到学校绩效管理民主化,领导干部应加强跟普通教职人员的交流与联系,体恤普通员工的困难并帮助解决,将自己有价值的经验加以宣传,将好的方式方法分享给其他人,促进学校绩效管理工作的全面进步。

3.多样化的绩效考核评价方法

1)定量评价与定性评价相结合。学校管理工作中有一些是可以直接衡量业绩的,比如教学成绩、备课情况、出勤率等,这些可以按照分值进行定量考评。有一些则无法直接衡量业绩,比如师德、师风等,这些可以按照等级进行定性考评。

2)自评与他评相结合。学校管理工作应始终以人为本,所以在进行教师教育教学评价的时候,应该采用多种评价方式,教师自评和他人评价相结合,给予被评价教师一定的自我评价机会,同时可以听取他人的不同反馈。

3)过程性评价和终结性评价相结合。在考核中,学校既要注重终结性评价,即各项考核的最终结果,又要重视过程性评价,重点考察教师在教育教学工作中过程性的行为措施,不让教师因最终未取得理想成绩而埋没了为此项工作所付出的努力[9]。

4.常态跟踪,保障有效监控

绩效管理涵盖很多方面的内容,其中一个常规工作是保持平时的绩效监控和跟踪。此处的监控和跟踪并不代表不信任和完全的控制,而是在尊重和信任的前提下,出于协调和帮助改进的善良意图,对绩效完成状况做随时随地的监督,以便在第一时间发现工作中的阻碍和问题,并群策群力及时将其妥善处理和解决。常见的跟踪办法包括:第一,善于倾听。学校管理人员应倾听来自教职工、家长和学生的意见和要求,广泛收集各方建议。第二,善于观察。学校管理人员应观察学校的风气、学生的学习状态、教师的教学情况等。第三,善于巡查。学校管理人员应对学校绩效状况做及时的巡视和检查,可以分时间段定时检查,也可以进行突击检查。总的来说,绩效管理工作中,跟踪和监督是一项任务繁重的常规工作,非常重要但经常被漠视,之后在进行学校绩效管理时必须贯彻落实到位。

5.量化管理,强化情感激发

量化考核是学校绩效考核的一个基本手段,但并不是唯一的手段,情感激发同样的重要。衡量优秀教师的标准不仅包括可以量化的、能直观衡量的一些工作,也包括一些难以直观衡量的隐性工作(如创造性工作)。对于这些工作,如果同样用量化考核的办法来处理和评价,很容易将教师引向一个误区,使得教师过于追求常规工作带来的利益,忽视创造性工作可以带来的长远价值,也可能使一些教师的价值观发生扭曲。因此,在进行绩效管理的同时,需要重视采用情感激发的方式方法,充分带动教师的责任感和工作干劲,帮助教师发展师德、正确的价值观和职业荣誉感,成长为爱岗敬业、真正献身教育事业的优秀老师。要实现这个目标,需要学校管理层以身作则,通过自己的影响力、有价值的经验对教师进行引导和帮助,用自己的真情抚慰教师,用自己的行动带动教师,在教师全面发展的道路上起到良好的引导和带动作用[10]。

参考文献

[1] 周慧.区域基础教育科研管理中绩效计划与实施的思考[J].教育导刊,2013(3).

[2] 金晨.全球化视角下义务教育学校绩效管理[J].教育科学论坛,2014(6).

[3] 周彬.教育绩效管理的国际经验与政策启示[J].全球教育展望,2016(9).

[4] 周彬.教育绩效管理的教育学考察[J].华东师范大学学报:教育科学版,2016(4).

[5] 袁靖宇.美国公立教育系统绩效管理分析与启示——基于马里兰州的研究[J].教育发展研究,2011(24).

[6] 蒲蕊.学校绩效管理研究现状与发展动态分析[J].华中师范大学学报:人文社会科学版,2010(2).

[7] 熊焰.学校绩效管理基本问题的探讨[J].广东技术师范学院学报,2010(8).

[8] 周彬.学校绩效管理的困境与出路[J].中国教育学刊,2010(11).

[9] 郝伟.现代学校管理制度下的“多彩考核”——实施绩效考核的实践与思考[J].基础教育论坛,2013(33).

[10] 韦盛勇.学校管理者如何进行绩效管理[J].基础教育研究,2011(24).

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